سامي عبدالرؤوف (دبي)
تعزم الهيئة الاتحادية للموارد البشرية الحكومية، تزويد القطاع الحكومي الاتحادي قبل نهاية النصف الأول من العام الجاري، بنحو 99 كفاءة تخصصية تتعلق بـ20 عائلة وظيفية، بهدف توصيف وتحديد المعارف والمهارات والقدرات المطلوبة للقيام بمهام وواجبات ومسؤوليات وظيفية محددة في الجهة، بالإضافة إلى النتائج المتوقعة من جهود الأفراد والطريقة التي يتم بها تنفيذ هذه النشاطات.
وقالت عائشة السويدي، المدير التنفيذي لقطاع سياسات الموارد البشرية بالهيئة، في تصريح لـ«الاتحاد» «انتهينا من إعداد مواصفات الكفاءات التخصصية، والآن نعتزم ربطها بنظام «بياناتي» الإلكتروني المطبق في الجهات الاتحادية، وسيتم عمل ورش عمل خلال شهر أبريل المقبل، لإطلاع ممثلي الجهات على ما تم إنجازه».
وأشارت إلى أن الهيئة تستهدف تحديد الكفاءات القياسية لكل الموظفين على مستوى الحكومة الاتحادية في دولة الإمارات بهدف تحقيق الأهداف الاستراتيجية وبناء ثقافة تتسم بالإنتاجية العالية، والسمة الأساسية التي تتوقع الجهة من موظفيها تطبيقها أثناء العمل، مؤكدة أن استخدام الكفاءات التخصصية سيدعم جهود الجهات الاتحادية المبذولة في المجالات ذات الصلة برأس المال البشري كالتدريب والتطوير، والاستقطاب والتعيين، والتعاقب الوظيفي، وإدارة الأداء.
وذكرت السويدي، إن الهدف من إعداد الكفاءات التخصصية في الحكومة الاتحادية هو مساعدة الرؤساء المباشرين والموظفين على التعرف على مفهوم الكفاءات التخصصية وتطبيقاتها، وبالتالي فإنه سيساعد الموظفين في اكتساب وتطوير المعارف والمهارات والقدرات المطلوبة للقيام بوظائفهم المحددة. وقالت السويدي: «يعتبر التعاقب الوظيفي منهجية استراتيجية يمكن للجهة من خلالها تحفيز موظفيها على تطوير نموهم المهني، وكذلك دعم استمرارية العمل عبر امتلاكها للعدد المناسب من الموظفين المؤهلين والمدربين وذوي الخبرة والذين لديهم الاستعداد للتحرك الأفقي أو للترقية لوظائف قيادية».
ويشمل دليل الكفاءات التخصصية، اسم الكفاءة، والذي يكون عادة فريداً وسهلاً للفهم والنشر، وتعريف الكفاءة الذي يوضح المقصود من كل كفاءة بحيث تُعطى تفاصيل إضافية حول ماهية الكفاءة وما تشمل عليه، ومستوى المهارة الذي يصف التدرج في الكفاءة وتمثله مؤشرات فنية بحيث يزيد مستوى تعقيد وصعوبة الكفاءة تدريجياً عندما ينتقل الموظف من المستوى الحالي إلى المستوى التالي.
كما يتضمن مؤشرات الكفاءة التي توفر معلومات وتفاصيل حول نواحٍ فنية محددة للكفاءة في كل مستوى بحيث تتوفر أمثلة حول كيفية قياس الكفاءة، إن المؤشرات الفنية في كل مستوى من مستويات الكفاءة يعتبر إرشادياً أي أنه توجد أمثلة أخرى ممكنة للنواحي الفنية (معارف ومهارات أو قدرات) غير تلك المذكورة. وعن أهم تطبيقات الكفاءات التخصصية، أفادت السويدي، أنه يمكن للرؤساء المباشرين والموظفين الاستفادة من إطار الكفاءات التخصصية أثناء مرحلة تحديد احتياجات التدريب، وذلك لدعمهم في تحديد المعارف والمهارات و/ أو القدرات التي تتطلب التطوير، وبناءً على المناقشة بين الرئيس المباشر والموظف، يمكن لهما أن يتفقا على الكفاءات التخصصية المحددة التي يحتاج الموظف إلى التركيز عليها وتحسينها بحيث يصل إلى مستوى المهارة ذي الصلة بوظيفته.
ونوهت السويدي، أنه يساعد إدارة الموارد البشرية والرئيس المباشر في البحث عن مقدمي طلبات التوظيف الذين تتوفر لديهم خبرات سابقة ومسؤوليات ترتبط بالكفاءات التخصصية ذات العلاقة بالوظيفة المطلوب شغلها، كما يتوجب عليهم القيام بتحضير أسئلة مبنية على الكفاءات السلوكية والتخصصية لاستخدامها أثناء المقابلات الوظيفية، وذلك لمساعدتهم على تقييم معارف المرشحين للوظيفة ومهاراتهم و/ أو قدراتهم بحيث يتم اختيار الشخص الأنسب للوظيفة.
وشددت على ضرورة قيام الرئيس المباشر والموظف أثناء مرحلة تخطيط الأداء، بمناقشة الأهداف والكفاءات التي يتوجب على الموظف أن يحققها ويظهرها خلال العام، وكذلك الاتفاق عليها. ستساعد الكفاءات التخصصية والمسؤوليات ذات الصلة بالوظيفة في صياغة أهداف ذكية محددة، يمكن قياسها، ويمكن تحقيقها، وواقعية، ولها إطار زمني محدد.
وقالت «على الرئيس المباشر أن يقدم التغذية الراجعة للموظف بشكل مستمر حول أدائه مقارنة بالأهداف والكفاءات المخططة خلال المراحل التالية من نظام تقييم الأداء الوظيفي مثل المراجعة المرحلية وتقييم الأداء السنوي».
4 مستويات للمهارة
أوضحت عائشة السويدي، المدير التنفيذي لقطاع سياسات الموارد البشرية بالهيئة، أن كل مستوى من مستويات الكفاءة تراكمي، مما يعني أن المؤشرات الفنية للمستويات الأقل لن تتكرر في المستويات العليا إلا أنها تنطبق عليها، مشيرة إلى أن الهيئة الاتحادية للموارد البشرية، حددت أربعة مستويات للمهارة في الكفاءات التخصصية: الأول: الأساسي، ويتطلب فهماً أساسياً لأنظمة العمل والعمليات، ويشمل مسؤولية تنفيذ وتحقيق النتائج عبر أداء المهام. والثاني: متوســط ويتطلب فهماً معتدلاً لعمليات ومؤشرات أداء الأعمال بما في ذلك المسؤولية عن مراقبة تنفيذ الاستراتيجية، كما يشمل هذا المستوى من الكفاءة مسؤولية محدودة أو غير مباشرة تجاه الزملاء و/ أو الحاجة إلى اتباع منهجيات أوسع في عين الاعتبار. أما الثالث، فهو المستوى المتــقدم، ويحتاج فهماً كبيراً للبيئة المؤسسية والخطط التشغيلية والتوجه الاستراتيجي الحالي، بالإضافة إلى قدرة كبيرة على التحليل وعلى تقديم النصح بشأن الخيارات المتاحة للعمل، كما يشمل هذا المستوى من الكفاءة مسؤولية الإشراف على الزملاء، وكذلك المسؤولية عن أعمالهم؛ وتتسم القرارات في هذا المستوى بتأثير أوسع. أما المستوى الرابع والأخير، فهو خبيــر، ويستلزم مستوى عمقاً معرفياً واسعاً لتطوير الرؤية الاستراتيجية ولتقديم الرأي المختص فيما يتعلق بالتوجه العام للجهة، كما يشمل هذا المستوى على مسؤولية عن مجالات العمل وعن أعمال الزملاء، كما تتسم القرارات بتأثيرها الاستراتيجي.
عدد اليوم
