انتشــار ظاهــرة العمل عن بعــد

في عالم المال والأعمال كثيرة هي الإنجازات التي تم تحقيقها من قبل فرق عمل افتراضية نادراً ما يحدث بينها لقاء فعلي على أرض الواقع، وهذا ما يسمى بـ ''فريق العمل الافتراضي'' الذي بات سمة بارزة في اللقاءات الدورية للعديد من الشركات العالمية في ظل ما يشهده العالم من ثورة تكنولوجية عملت على إلغاء حواجز لم يكن من السهل إلغاؤها قبل ذلك· ويشير تقرير صحيفة ''وول ستريت جورنال'' إلى أن هذا الاتجاه في إدارة الأعمال وإن كان يبدو عليه الإيجابية فإنه لا يخلو من السلبية التي تتلخص في عدة أمور منها على سبيل المثال لا الحصر: اختلاف الوقت الزمني بين منطقة وأخرى، والاصطدام الثقافي الذي يسبب سوء فهم بين أطراف الاجتماع، بالإضافة إلى ما توضحه الأبحاث النفسية المهنية فيما يتعلق بمسألة كيمياء الجسم وتتلخص في أن اللقاء الفعلي وجهاً لوجه بين الأشخاص تنشأ عنه كيمياء معينة تمثل عنصراً أساسياً في تعزيز إنتاجية الفريق· وهناك مجموعة من الدراسات التي أجريت مؤخراً في عدد من الشركات المتعددة الجنسيات على فرق العمل الافتراضية التي يتراوح عدد أفرادها من 4 إلى 200 فرد، فوجد أن هذه الفرق ترتفع فيها احتمالية التفكك بسبب المسافة الكبيرة التي تفصل بينهما، إلا أن المثير للدهشة أن بيئة مثل الفرق الافتراضية تعد بيئة خصبة للإبداع والابتكار والأداء العالي· والسؤال الذي يفرض نفسه وفقاً لما سبق: لماذا تنمو وتتفوق بعض فرق العمل الافتراضية في حين تفشل وتختفي الفرق الأخرى من على خريطة المال والأعمال؟ في البداية لابد من الإشارة إلى جانب مهم قد يخفى على الكثيرين فيما يتعلق بانتشار هذا الأسلوب التقني في العديد من الشركات العالمية الكبرى حيث يعود الأمر إلى محاولات الشركات التقليل من حجم الإنفاق قدر الإمكان خاصة وأن استقدام الموظفين من بلدانهم يتبعه كم هائل من المصاريف سواء من ناحية السكن أو المواصلات وغيرها الكثير وهذا ما يمكن توفيره من خلال اللقاء عبر شبكة الإنترنت، إلى جانب المخاوف التي تعتري بعض الموظفين من انتشار الأمراض في مناطق معينة من العالم، مما يكبل من تعيين موظفين مبدعين في الشركة، عندها يكون اللقاء الإلكتروني أفضل· إن إيجاد الأساليب المنوعة لعقد فريق عمل افتراضي خطوة حاسمة لأي شركة ترغب في زيادة إنتاجيتها وتفعيل دور القوى العاملة في مختلف فروعها· وهذا الموضوع يعد بحثاً مصغراً يدرس حالات ناجحة لتأسيس فريق عمل افتراضي في عدد من الشركات الكبرى مثل: مجموعة شركات ذ ٌِك النفطية العالمية العملاقة وشركة نوكيا، وتم من خلالها الكشف عن باقة من الممارسات الناجحة والسمات المميزة لفرق العمل هذه، والتي نلخصها في الآتي: أولاً الاستثمار في المصادر المتاحة في شبكة الإنترنت، كإنشاء على سبيل المثال موقعاً إلكترونيا للفريق قد يتخذ شكل المنتدى يتم من خلاله تبادل الخبرات ووجهات النظر وعرض الأفكار لطرحها للمناقشة وجميع هذا يكون طوال اليوم 24 ساعة بعيداً عن فروق التوقيت، ولكن ظهر من يعارض مثل هذا التوجه لأنه قد يضم الفريق أعضاء من كبار السن ممن ليست لهم دراية كافية باستخدام هكذا تكنولوجيا، هنا ظهرت الأبحاث التي تثبت أنه ما أن يتم تدريب هؤلاء على تصفح الإنترنت والتعامل مع المنتدى فإنهم يظهرون براعة فائقة في الاستخدام· ومن الممارسات الأخرى، تعيين عدد قليل من أعضاء الفريق ممن يعرفون بعضهم بعضاً على أرض الواقع، وهنا قد يقول البعض إن معرفة أعضاء الفريق لبعضهم بعضاً يعزز من الأفكار المبتكرة ونسبة الإنتاجية المرتفعة ولكن التحذير هنا يوضح أن وجود عدد كبير من الأعضاء الذين يعرفون بعضهم بعضاً في فريق العمل الافتراضي يجعل من العمل مملاً وخالياً من التجديد والجديد لأنهم يمكن أن يتنبأ احدهم برؤية الآخر، في حين أن الأعضاء غير المعروفين لبعضهم إلا من خلال اللقاء الإلكتروني يحفز من عملية الابتكار والإبداع لديهم· ثالثاً تحديد فريق الإنقاذ على أن يشكلوا كحد أقصى 15% من مجموع أعضاء الفريق، ونعني بفريق الإنقاذ هنا هو ذلك الفريق الذي يملك أفراده علاقات خارجية واسعة لجماعات في مختلف التخصصات والمجالات ويعمل كشبكة وصل بين جميع الأطراف وليس فقط بين أعضاء فريق العمل الافتراضي مما يساعد على كسر روتين العمل وذلك بدخول عناصر جديدة أثناء سير العمل من أطراف خارجية يعود الفضل إلى قدومها لفريق الإنقاذ، واليوم تملك شركة نوكيا بتاريخها الطويل مع فريق الإنقاذ علاقات ممتازة مع أكثر من 100 جامعة وشركة يساهمون جميعاً في تعزيز نموها ومواجهة المنافسة في السوق والثبات في الاستمرار فيه، إلا أن هناك تحذيراً بهذا الشأن وهو أن ارتفاع نسبة أعضاء فريق الانقاذ بشكل كبير يعرض فريق العمل الافتراضي إلى كم هائل من الاتصالات الخارجية يفقد خلالها أهدافه المشتركة وهويته· رابعاً يجب تقسيم أعمال الفريق إلى نماذج وهي طريقة مرنة بحيث يوكل كل نموذج لمجموعة أعضاء ينتمون إلى منطقة معينة وهذا يلغي فروق التوقيت التي من الممكن أن توقع احد الفرق في مأزق الانتظار لحين إنهاء الفريق الآخر بسبب انتظار نتيجة أحدهم هذه النتيجة التي قد تقوم عليها الخطوة التالية· بالإضافة إلى تشجيع الاتصالات المتكررة سواء عبر البريد الإلكتروني أو المحادثات الصوتية بعيداً عن الخوض في المسائل الاجتماعية، وأخيراً وليس آخراً تحديد مجموعة مهام ممتعة للفريق ولأن عمل الفريق الافتراضي خالٍ من الإشراف والمراقبة فإنه يفضل أن تكون الأعمال الموكلة إليه محفزة على الإنتاج وهي ما تمثل تحدياً جميلاً ترغب فيه النفس البشرية وإلا لن تكون هناك متعة في العمل مما يؤدي الأمر في النهاية إلى فشل الفريق·