ليست الأعمال محاطة بالتحديات فحسب، بل النجاح فيها يتسم بتحديات جسيمة للغاية. وينبغي بذل المزيد من الوقت والجهد، لكسب عملاء جدد والمحافظة على القائمين وإدارة الفريق المعني ومحفظة المشاريع وتقديم منتجات وخدمات عالية الجودة، تعين على استمرار المنافسة في السوق.
ولمعرفة مدى الانشغال في إدارة الأعمال التجارية، يمكن للفرد منا النظر للعدد الكبير من رسائل البريد الإلكتروني غير المقروءة ولتاريخ أول رسالة منها.
كما أن الاجتماعات المتعلقة بعمل تجاري قائم وباستثناء الوقت المستغرق في قراءة وإعداد الرسائل، ربما يتم استهلاك نسبة كبيرة من ساعات اليوم، على سبيل المثال، في اجتماع العملاء أو الموظفين لمناقشة تقديم منتجات أو خدمات. وفي حالة إضافة زمن السفر، ربما لن تكون هذه النسبة دون 50%، بل عادة ما تتعداها لنحو 75%.
وبالدخول لصلب موضوعنا، قد يتساءل المرء عن نسبة الوقت الذي يقضيه الفرد منا في التعلم والتفكير أو تطوير خطوط جديدة للأعمال التجارية، وربما كذلك، عن حجم الموارد التي يتم تسخيرها لتطوير هذه الأعمال. ويدور الحديث هنا، عن الزمن والجهد المبذولين حقيقة، وليس عن التفكير بالتمني وما إذا كانت نسبة ذلك تصل إلى الصفر أو 1%.
وبالنظر قليلاً إلى الوراء، نجد أنه كلما دار نقاش أو موضوع أو كتاب حول الأعمال، فإن معظم الكلمات المستخدمة كمفاهيم أساسية تتمحور في ريادة الأعمال، الابتكار أو التعطيل.
وعلى الصعيد الشخصي، لا أذكر كتاباً بعنوان «استمر في عمل ما تقوم به»، وأنا من الذين يشجعون بشدة الأعمال المثمرة، ولست بصدد مناقشة ما إذا كان من الأفضل التمسك بما هو مفيد أو تغييره. لكنني أود التطرق للفجوة بين أمنيات الشركات لتبتكر التي عادة ما تحل على رأس أولوياتها، وبين ما تقوم به فعلاً حيال ذلك، وهو شحيح للغاية.
دعونا نبدأ بالنقاط السهلة. عندما يبذل المديرون قصارى جهدهم، فإننا ومن دون أدنى شك، لا يمكننا وصمهم بالكسل عند التركيز في الأعمال التجارية الحالية. أولاً، إنها الإنسانية البحتة، لتظل مستمراً في فعل ما تقوم به من عمل، الشكل الإنساني من قانون نيوتن الأول للحركة. وبالمضي قدماً في هذا التناظر، يتطلب ذلك قوة جديدة في اتجاه مختلف لتغيير المسار الذي يسلكه المدير.
والنقطة الرئيسة الثانية، هي أن المديرين عادة ما يجدون التشجيع لتفادي تطوير خطوط أعمال تجارية جديدة، حيث يتطلب كل ما هو جديد وقتاً أطول لتحقيق الربح. كما يتطلب ذلك أيضاً، استثمارات جاهزة ومعتبرة. ومع أنه من المرجح مناقشة الشركات لاستراتيجية طويلة الأمد، فإنها في واقع الأمر، تتصرف اعتماداً على أخرى قصيرة الأجل. وفي الحقيقة، أمام العديد من الشركات، فترة ثلاثة أشهر للإعلان عن النتائج الفصلية.
ولاحظت تناول هذه المشكلة من وجهين، كلاهما يفتقر للفعالية. يتعلق الأول منهما، بتحديد المسؤولية بُغية الابتكار، بالتعاون مع دائرة الاستراتيجية. ومع أن الاستراتيجية تلعب بوضوح دوراً تخطيطياً، فإن التنفيذ الريادي للأعمال، يقع خارج محيط اختصاصهم.
وعادة ما يطلق على الوجه الثاني، دائرة الأعمال الجديدة. وتكمن المشكلة هنا، في أن دور هذه الدائرة، ينطوي على تنفيذ العناصر التشغيلية المتمثلة، على سبيل المثال، في الحصول على المكاتب والتراخيص وإعداد العقود القانونية اللازمة وغيرها. وهنا يختفي العنصر الريادي مرة أخرى.
وتتبلور الإجابة في ضرورة إيجاد دور لرائد الأعمال وتوفير العناصر المطلوبة لتنفيذ ذلك الدور، الشيء الذي تحتاجه كل القطاعات الأخرى، عدا شركات التقنية، نظراً لسرعة الابتكار التي يتميز بها القطاع.
ويتميز رائد الأعمال، برغبة في المخاطرة أكثر من زملاء العمل الآخرين العاديين، المتطلب الضروري، بالنظر لما يتسم به تطوير خطوط الأعمال التجارية الجديدة من زيادة في المخاطر. كما في مقدور رائد الأعمال، التكيف مع الفرص واستغلالها، بصرف النظر عن أن يكون خبيراً. وفي حين ليس من الممكن لأي فرد أن يكون خبيراً في كل شيء، يترتب على رائد الأعمال، المقدرة على مراجعة وتقييم فرص الأعمال المتوافرة عموماً.
والمفهوم ليس جديداً. وفي عصر عندما كانت تقوم أغلبية الشركات بتسليم المنتجات، كان يطلق وقتها على رائد الأعمال والفريق التابع له، قسم البحث والتطوير. وفي عالم يتحول بسرعة لاقتصادات قائمة على المعرفة تدعمها مؤسسات الخدمة، لم تتم ترجمة فكرة قسم البحث والتطوير بالطريقة المثلى، بيد أن الحاجة لمثل ذلك على الجانب الآخر، تظل ملحة للغاية.
* نقلاً عن ذي ناشيونال
عدد اليوم
